Entrevista com Zhang Junbin, fundador da Narwal: Em dois anos, os aspiradores de pó robóticos terão “mãos” para realizar mais tarefas.

Na indústria de hardware, a escala é frequentemente usada como medida de sucesso, mas às vezes pode ser uma ilusão.

Em essência, a escala se manifesta em maiores volumes de vendas, maior participação de mercado e lançamentos de produtos mais rápidos. Também se assemelha a uma corrida armamentista da qual todos devem participar: mais SKUs, faixas de preço mais amplas, campanhas de marketing mais intensivas e uma competição de canais mais acirrada. Isso é especialmente verdadeiro na indústria de eletrodomésticos de limpeza, onde, nos últimos anos, aspiradores de pó robóticos, lavadoras de piso, aspiradores de pó convencionais e removedores de ácaros têm experimentado uma proliferação cruzada contínua, com subsídios nacionais, guerras de preços, expansão internacional, inteligência artificial e inteligência incorporada se tornando termos-chave sucessivamente.

Outra marca de eletrodomésticos de limpeza com sede em Suzhou gerou grande repercussão, enquanto a competição entre as marcas de hardware DJI e Inspire, ambas sediadas em Shenzhen, também é acirrada. Em contraste, a Narwal e seu fundador, Zhang Junbin, têm se mantido bastante cautelosos e discretos durante esse período turbulento do setor.

Há dez anos, Zhang Junbin, um "gerente de produto", precisava resolver o problema de "como fazer um bom aspirador de pó robô". Mas agora, a emoção de criar produtos não é mais tão simples. Sua responsabilidade mudou de "fabricar uma máquina" para "tornar uma empresa uma máquina mais eficiente".

A escala é importante, mas não deve ser forçada.

Nos últimos dois anos, os subsídios governamentais criaram um efeito de base elevado; por outro lado, o crescimento online já não é tão significativo como nos estágios iniciais, e os canais offline estão a começar a voltar a ser a principal vertente da indústria de eletrodomésticos. Zhang Junbin mencionou que, embora as vendas online tenham diminuído um pouco de janeiro a abril deste ano, o crescimento offline manteve-se estável, com o crescimento offline da Yunwhale a ultrapassar os 150%. Na sua opinião, à medida que os subsídios governamentais diminuem e os negócios offline regressam, a indústria de limpeza em geral continuará a crescer.

Com a retirada dos subsídios nacionais, todo o setor de vendas offline está se recuperando gradualmente, e a velocidade dessa recuperação é maior do que o esperado. O crescimento offline da Yunwhale ultrapassou 150%. Portanto, todo o setor de vendas offline está retornando à lógica de eletrodomésticos.

Os primeiros aspiradores robóticos assemelhavam-se a produtos eletrônicos de consumo da internet, dependendo do burburinho online, da conversão online e do crescimento das vendas online — o Narwal J1, um dos primeiros modelos, alcançou esse crescimento explosivo dessa forma. No entanto, à medida que a categoria de produtos atinge gradualmente uma gama mais ampla de lares, especialmente em mercados de menor poder aquisitivo e cenários de consumo de eletrodomésticos tradicionais, ela retornará aos fundamentos da indústria de eletrodomésticos: canais de distribuição, serviço, reputação, estrutura de preços, experiência do usuário final e recompra a longo prazo.

Mas isso não significa que as empresas devam acelerar imediatamente.

A postura de Zhang Junbin em relação à escala é muito clara: não se trata de dizer que a escala é indesejável, mas sim que ela deve ser buscada somente após o alinhamento com a eficiência organizacional.

Nesta fase, talvez seja necessário concentrar seus esforços em melhorar a eficiência organizacional. Você perceberá que, quando a eficiência é baixa, investir muito dinheiro e tempo para monitorá-la é particularmente ineficiente.

Portanto, as opções faseadas que ele propõe são:

Minha fase atual é muito simples: acelerar a reforma da eficiência do sistema organizacional. Nesse processo, o lucro será, sem dúvida, a prioridade. Assim que atingirmos um certo estágio, priorizarei a escala. Trata-se de uma fase estratégica diferente, baseada em escolhas específicas.

Isso se baseia em um princípio empresarial muito simples: se a própria organização apresenta vazamentos, quanto maior a escala, maior o desperdício.

Na entrevista, Zhang Junbin deu um exemplo específico: Anteriormente, o tempo de comunicação da Yunwhale entre a demanda do cliente e a produção era muito longo, resultando frequentemente em situações em que o cliente não queria o produto depois de produzido. Após corrigir essa falha na coordenação entre a demanda e a produção, a taxa de rotatividade de estoque melhorou significativamente.

Os consumidores não se importam com as operações e a governança da empresa; eles só se importam com o produto em si. No entanto, se um CEO é obcecado pelo produto e não dedica energia suficiente à cadeia de suprimentos, ao giro de estoque e à eficiência em P&D, então ele/ela não é um CEO qualificado.

Em materiais promocionais, essas melhorias tediosas na eficiência da rotatividade de estoque são quase insignificantes, mas, comparadas a conceitos de IA ou inteligência incorporada, estão mais próximas do verdadeiro cerne das operações de uma empresa.

No passado, muitas empresas de hardware para o consumidor enfrentaram problemas semelhantes ao se expandirem: seus produtos são competitivos, mas sua organização não consegue acompanhar; seus canais de distribuição se expandiram, mas seu sistema de preços se tornou caótico; seu número de SKUs aumentou, mas seus recursos foram diluídos; seus esforços de marketing aumentaram, mas elas não conseguiram estabelecer uma imagem de marca sólida junto aos consumidores.

Zhang Junbin também estava claramente ciente disso.

Ele mencionou que a Narwal adicionou mais SKUs em 2025, mas o aumento no número de SKUs não gerou a receita esperada, então, neste ano, eles ajustaram sua estratégia.

Desenvolvemos muitos SKUs, com foco em aspiradores robóticos e lavadoras de piso, mas descobrimos que ter vários SKUs não trazia o retorno proporcional esperado. Por isso, este ano ajustamos nossa estratégia, concentrando-nos em P&D para aprimorar os melhores produtos.

A escala não é o objetivo final; é mais como uma lupa. Quando uma organização está saudável, ela amplifica seus pontos fortes; quando uma organização está fraca, ela também amplifica seus pontos fracos.

Em relação à expansão da categoria, ele não considerou o financiamento como o principal obstáculo, mas sim apontou o problema como "a capacidade de gestão":

O financiamento definitivamente não é um problema. No entanto, se você não tiver energia suficiente para lidar com tudo, as coisas podem dar errado. É possível que a organização tenha escolhido as pessoas erradas; talvez seja melhor não começar tão rápido.

As startups tendem a acreditar em avanços pontuais e que um único produto de sucesso estrondoso pode mudar seu destino; mas, nesta nova fase, as empresas precisam de capacidades sistêmicas. É isso que muitos empreendedores querem dizer quando afirmam que o limite do fundador é o limite da empresa.

Quando o gerente de produto Zhang Junbin se destacou, a Yunwhale teve um início dos sonhos: ele começou seu negócio logo após se formar na universidade, passou 3 anos aprimorando seu primeiro produto, o J1, esperando vender apenas 10.000 unidades, mas acabou vendendo centenas de milhares de unidades.

No entanto, quando a capacidade de gestão do empresário Zhang Junbin não é ampliada, ele precisa pagar o preço e aprender que escala é importante, mas não pode ser imposta.

Zhang Junbin começou a procurar sua própria "moeda".

As mudanças em Narwal ocorreram primeiro no próprio Zhang Junbin.

No passado, a impressão que o mundo exterior tinha dele era a de sua capacidade de aprimorar produtos. Essa imagem é fácil de entender: o sucesso inicial da Narwal se deveu à sua percepção aguçada das dificuldades enfrentadas pelos usuários e às soluções de produtos correspondentes. Da lavagem automática de esfregões à manutenção de estações base, a Narwal sempre buscou delegar às máquinas as tarefas domésticas que os usuários não querem fazer, mas que são inevitáveis.

No entanto, nessa nova fase, Zhang Junbin começou a assumir o controle de um sistema mais complexo.

Na entrevista, ele afirmou categoricamente que sempre se concentrou em produto e P&D, dando pouca atenção ao marketing. Foi somente em setembro ou outubro do ano passado, quando começou a assumir o marketing global, que percebeu que sua compreensão sobre crescimento de negócios precisava ser atualizada.

Antes, eu pensava que produto e marketing eram aditivos: produto + marketing, ou seja, se o produto fosse excepcionalmente bom, seria possível ter sucesso mesmo com menos ênfase em marketing. Mas depois descobri que produto e marketing são multiplicativos: produto x marketing. Isso significa que tanto o produto quanto o marketing precisam ser excepcionalmente bons para realmente levar a empresa ao próximo nível.

Muitos fundadores de empresas focadas em produtos passam por uma transição semelhante: inicialmente acreditando que bons produtos falarão por si mesmos, descobrem posteriormente que, em um mercado com sobrecarga de informações, canais fragmentados e concorrência altamente homogênea, bons produtos também precisam ser expressos com precisão e alcançados de forma eficaz.

Zhang Junbin usou uma metáfora: encontrar a própria "moeda" do Narval.

Após assumir o departamento de marketing, ele se comunicou com muitas pessoas do setor. Um exemplo de marketing que o impressionou profundamente foi a demonstração da Casarte de como o motor de acionamento direto funcionava de forma suave e silenciosa, colocando uma moeda em pé sobre a máquina de lavar sem que ela caísse.

Os usuários podem não entender a tecnologia subjacente, mas ver a moeda em pé sobre a máquina de lavar indica que a máquina vibra muito pouco, uma vibração surpreendentemente pequena.

Na indústria automotiva, existe a prática de colocar uma torre de champanhe em cima de um carro e dirigi-lo repetidamente sobre lombadas, demonstrando a excelente qualidade do chassi ao garantir que as taças de champanhe não tombem e o champanhe não derrame.

Zhang Junbin disse:

Durante esse período, liderei a equipe na análise da verdadeira vantagem competitiva dos produtos da Narwal e na busca da melhor forma de promovê-los. Dediquei-me relativamente mais a essa tarefa.

Na opinião dele, a Narwal não peca pela falta de inovação em seus produtos, mas esta é relativamente discreta. Muitas de suas funções são "melhores que as de outras marcas", mas se não forem claramente explicadas, as vantagens tecnológicas podem facilmente ficar escondidas em meio a especificações e argumentos de venda. Principalmente no setor de eletrodomésticos de limpeza, as decisões de compra dos usuários são muito realistas e concretas: quão bem varre, quão bem passa pano, se enrosca em pelos de animais, se é necessária limpeza manual e quão problemático é o serviço pós-venda.

A tecnologia em si não constitui diretamente a mente; apenas a tecnologia que pode ser percebida pelos usuários constitui a mente.

A chegada de Zhang Junbin à área de marketing não significa que a Yunwhale tenha mudado sua abordagem de foco em produto e tecnologia para uma abordagem focada em marketing. Significa simplesmente que o fundador percebeu que a força do produto precisa ser traduzida em um sistema de negócios para gerar resultados reais no mercado.

Ele não era bom nisso antes:

Essas coisas realmente estão fora da minha área de competência, mas isso não significa que eu não possa iterar e aprender rapidamente; são duas coisas diferentes. Eu não tinha muita experiência com marketing e vendas antes, mas depois de assumir o cargo em setembro e outubro do ano passado, eu estava aprendendo muito. Em outubro, eu basicamente trabalhava até as 3 ou 4 da manhã todos os dias, com aprendizado intenso e envolvimento intenso com os negócios.

A "autorrenovação do fundador" é uma nova abordagem narrativa em que o fundador reconhece que suas habilidades originais já não são suficientes, então ele retorna à linha de frente e reaprende um novo sistema. A interação entre os hemisférios esquerdo e direito do cérebro e o choque entre o pensamento humanístico e o lógico são fenômenos comuns.

Na visão de Zhang Junbin, a diferença entre marketing e tecnologia é óbvia:

Na área da tecnologia, a lógica da matemática, da física, da química e das áreas STEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática) é frequentemente seguida, com limites claros entre o certo e o errado. No entanto, o marketing também envolve muitos princípios fundamentais e ainda mais aspectos que não são facilmente quantificáveis.

Mas ele também consegue decompor o marketing em uma lógica com a qual está familiarizado:

Construir um sistema financeiro claro para monitoramento e ajustes é uma lógica de otimização matemática, fundamentada em um profundo conhecimento do negócio… A empresa agora possui muitos produtos, e o público-alvo, o ciclo de vida, a alocação de recursos e as capacidades organizacionais para cada produto são diferentes. Isso é essencialmente um problema de otimização matemática.

Essa ainda é a forma como engenheiros e gerentes de produto pensam: quando confrontados com um sistema aparentemente aberto, emocional e incerto como o marketing, eles tentam encontrar primeiro as partes que podem ser estruturadas, quantificadas e modeladas.

Isso também faz parte do caminho de crescimento pessoal de Zhang Junbin:

Acho que definitivamente estou passando por um processo de crescimento, de engenheiro a gerente de produto, depois a gerente organizacional, em seguida a gerente organizacional interdisciplinar e, gradualmente, a pensar em estratégia.

Ele disse que, durante os três ou quatro anos em que a Yunwhale estava aprimorando seu primeiro produto, ele desempenhou mais o papel de gerente de produto e engenheiro de sistemas. Naquela época, ele não se considerava um gerente experiente. Quando a equipe cresceu de 200 para 1.000 pessoas, seu escopo de gestão não acompanhou esse crescimento.

O Narwhale agora conta com uma equipe de quase 2.000 pessoas.

A inteligência incorporada raramente é discutida, mas isso não significa que se invista pouco nela.

Nos últimos dois anos, a IA e a inteligência incorporada tornaram-se algumas das tendências mais promissoras no mercado primário, com muitos projetos ainda não validados pelo mercado alcançando altas avaliações. Para as empresas de aspiradores de pó robóticos, elas podem se posicionar naturalmente dentro das narrativas de robôs domésticos, inteligência espacial e inteligência incorporada.

No entanto, Zhang Junbin, que incorporou o marketing à sua gestão, não tem pressa em apresentar a Yunwhale como uma "empresa de inteligência corporal".

Ao ser questionado sobre por que não afirmou explicitamente que se tratava de uma empresa de inteligência incorporada, Zhang Junbin respondeu:

O fato de não anunciarmos publicamente não significa que não estejamos trabalhando nisso. No entanto, a Narwal sempre manteve um perfil discreto. Queremos aperfeiçoar muitos aspectos do produto antes de fazermos isso.

Ele explicou ainda:

Será que atribuir o título de "incorporado" torna o produto mais valioso para os usuários? Minha avaliação atual é que talvez não. Mas isso não significa que não estejamos desenvolvendo produtos incorporados; são duas coisas distintas. Uma é o aspecto promocional e a outra é o aspecto do produto em si. Estamos investindo muito no desenvolvimento do produto.

Essa é a postura de Narwal em relação à inteligência incorporada: discreta em sua promoção, mas agressiva em seus produtos.

Os motivos para essa cautela também são muito práticos. Para uma empresa que já construiu uma imagem "limpa" na mente dos usuários, se lançar prematuramente em uma narrativa de IA mais abrangente pode não ser necessariamente uma boa ideia. Zhang Junbin teme que os usuários sintam que a Yunwhale não está focada.

Nós definitivamente não dissemos que a Narwal é uma empresa de inteligência incorporada. Isso porque eu temia que desse aos usuários a impressão de que a Narwal estava perdendo o foco. Ainda queremos criar bons produtos.

No entanto, a moderação na publicidade não equivale ao conservadorismo em termos de tecnologia e produtos.

Na verdade, a Narwal já estabeleceu uma Unidade de Negócios de Texturas em Relevo. Atualmente, a empresa possui três unidades de negócios: aspiradores de mão, robôs aspiradores e a Unidade de Negócios de Texturas em Relevo. O cronograma de produção em massa dos produtos da Unidade de Negócios de Texturas em Relevo Inteligentes é confidencial, mas "certamente não demorará muito" e "com certeza haverá uma versão completa para máquinas".

Informações mais específicas podem ser obtidas com o Departamento de Limpeza Espacial.

Ao ser questionado sobre quando o foco mudaria da "limpeza de superfícies planas para a limpeza espacial", Zhang Junbin revelou:

Temos uma equipe dedicada à organização e limpeza de espaços. Somos especialistas na limpeza de superfícies tridimensionais específicas, como vasos sanitários e azulejos. Também somos bastante eficientes na coleta e organização de uma grande variedade de objetos.

Essa é a visão de produto que ele mencionou em uma entrevista anterior à iFanr. Os produtos da Narwal certamente terão recursos de limpeza espacial no futuro, mas os requisitos para essa capacidade exigem um aumento significativo na tecnologia geral do produto. Pelo menos por enquanto, eles começaram a lidar com alguns cenários e tarefas específicos.

Zhang Junbin também mencionou diretamente a avaliação baseada no tempo de produtos de braços robóticos:

Acredito que, em dois anos, poderá existir um produto com um braço robótico capaz de resolver muitos problemas que os aspiradores robóticos não conseguem solucionar e que possa ser utilizado em residências.

Desde o ano passado, aspiradores de pó robóticos com braços robóticos têm aparecido em algumas feiras do setor. Narwal acredita que equipar aspiradores de pó robóticos com braços robóticos não é difícil, mas a dificuldade reside em definir o que o braço robótico pode fazer.

Naturalmente, Zhang Junbin acredita que inovar o formato do aspirador de pó robô é razoável e até necessário.

É improvável que os verdadeiros robôs domésticos surjam na forma de robôs humanoides como os vistos em filmes de ficção científica. É mais provável que se desenvolvam a partir de uma categoria de eletrodomésticos já consolidada, resolvendo inicialmente uma tarefa específica e frequente pela qual as pessoas estejam dispostas a pagar, e adicionando gradualmente mais funcionalidades.

O próprio Zhang Junbin mencionou que, para qualquer produto incorporado realmente romper com a produção em massa, ele precisa adicionar recursos a um produto já consolidado. Assim como o iPhone ainda é essencialmente um telefone, e as funções básicas pelas quais os usuários pagam ainda são válidas, os produtos incorporados também precisam encontrar uma categoria básica, como um aspirador de pó robô, e então adicionar braços robóticos, visão computacional, interação e capacidades de manipulação espacial. Ele disse:

Para que um produto incorporado realmente alcance a produção em massa, ele precisa ser integrado a uma indústria, como a de telefonia móvel ou a de robôs aspiradores, para agregar valor. Somente nesse processo ele terá a oportunidade de alcançar um avanço significativo na produção em larga escala.

Em comparação com muitas startups que desenvolvem robôs domésticos do zero, as empresas de aspiradores robóticos já possuem diversas bases fundamentais: estão familiarizadas com o ambiente doméstico, possuem dados reais de usuários, entendem as tarefas de limpeza e já estabeleceram sistemas de cadeia de suprimentos, serviços e distribuição. Mais importante ainda, os aspiradores robóticos são atualmente os produtos robóticos mais próximos da realidade do lar médio.

Da limpeza de superfícies à limpeza espacial, do movimento no solo à manipulação de objetos, do planejamento de trajetória à compreensão de tarefas, o próximo passo para os robôs aspiradores é um caminho completamente diferente daquele dos robôs humanoides. Mesmo dar esse passo não é simples. Zhang Junbin também mencionou que envolve muita inovação em algoritmos, definição de produto e sistemas eletromecânicos. Um braço robótico não pode simplesmente ser instalado para resolver problemas; o ambiente doméstico é muito mais complexo do que uma fábrica: existem muitos tipos de objetos, sua disposição é irregular, a tolerância a erros do usuário é baixa, os custos são sensíveis e os requisitos de segurança são muito maiores.

Mas sua avaliação é de que essa questão está "cada vez mais próxima". A lógica interna da Yunwhale no desenvolvimento da inteligência incorporada é primeiro construir reservas técnicas e de conhecimento, explorar os limites da tecnologia e, em seguida, desenvolver as capacidades do produto.

Agora, a Narwal chegou à fase de definição do seu produto.

Um produto pode ser um "estado no tempo". Antes dele vem a tecnologia, e depois o marketing. Agora, Zhang Junbin não se preocupa apenas em como criar um bom produto, mas também em como um bom produto é compreendido pelos usuários; ele não se preocupa apenas com o crescimento em escala, mas também se a organização está saudável antes desse crescimento; ele não se limita mais à posição de gerente de produto, mas também começa a se envolver em sistemas mais complexos, como marketing, estratégia, valores e operações globais.

Zhang Junbin fez uma declaração ao discutir IPOs que oferece outra perspectiva sobre essa situação:

Pessoalmente, acredito que um IPO não é o fim, mas apenas o começo. Espero que, desde o início, seja excepcionalmente bom. Internamente, chamamos isso de "segunda startup", o que significa que esperamos que, naquele momento, a empresa esteja no estágio de uma segunda startup, com a melhor organização, os melhores talentos e o melhor negócio.

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