Xiaopeng e Weilai deram duas respostas à “batalha de sobrevivência” de novas forças

A competição arrasadora no mercado de veículos de nova energia da China se tornará acirrada em 2025.

De acordo com dados da Associação Chinesa de Fabricantes de Automóveis, a margem de lucro média da indústria caiu abaixo de 2% no primeiro trimestre de 2025. Empresas automobilísticas tradicionais como BYD e Geely estão acelerando sua colheita no mercado com uma densa matriz de produtos na faixa de preço de 100.000-150.000 yuans, enquanto Huawei e Ideal estão aumentando o limiar competitivo com direção autônoma e inteligência artificial.

Nesta corrida de vida ou morte, Xpeng e NIO, a antiga "nova dupla de poder", estão a encontrar o seu próprio espaço de vida com caminhos estratégicos completamente diferentes – o primeiro arrancou o rótulo da Internet e curvou-se à lei férrea da escala na produção; este último mantém bem alto a bandeira da tecnologia e adere ao longo prazo, apesar das enormes perdas.

Embora as escolhas estratégicas sejam muito diferentes, as duas empresas empurram conjuntamente a “redução de custos” para o cerne da sobrevivência.

O despertar da Xpeng começou com o desastre de preços do G9 em 2022. Este carro-chefe SUV causou insatisfação dos usuários devido às configurações confusas e ao grande número de cancelamentos de assinaturas, o que levou a Xpeng Motors ao seu momento mais sombrio; A NIO ficou profundamente presa no atoleiro de ativos pesados ​​e seu prejuízo líquido aumentou ainda mais em 2024, atingindo 22,402 bilhões de yuans. A perda acumulada de lucro líquido atribuível à empresa-mãe nos últimos sete anos ultrapassou surpreendentemente a marca dos 100 mil milhões.

Quer se trate de Xpeng ou de Weilai, só colocando o idealismo num pacote realista poderemos ganhar fôlego nesta corrida cruel.

Duas respostas para a “batalha de sobrevivência” de novas forças

O CEO da Xpeng Motors, He Xiaopeng, define 2024 como o "Ano da Revolução de Custos" e assume pessoalmente o departamento da cadeia de suprimentos. Ele cortou pela metade as despesas de pesquisa e desenvolvimento do P7+ reformado, em relação aos mais de 2 bilhões de yuans gastos no P7, e conseguiu uma redução de 20% no custo de bicicletas por meio do uso comum de componentes essenciais, como estruturas de assentos.

Estratégias mais agressivas refletem-se nas faixas de preços. Os pedidos do modelo MONA M03 de 120.000 yuans ultrapassaram 10.000 no primeiro mês de seu lançamento, fazendo com que o volume de entregas da Xpeng Motors no quarto trimestre aumentasse 48% em relação ao mês anterior, com o pico de entrega mensal se aproximando de 40.000 veículos. Esta estratégia de “preço por volume” teve resultados imediatos – o prejuízo líquido anual da Xpeng Motors em 2024 diminuiu 44% em relação ao ano anterior.

Entre escala e tecnologia, a Xpeng opta por proteger primeiro a escala.

Em entrevista ao LatePost, He Xiaopeng disse que, no passado, a Xpeng Motors seguiu um caminho refinado e bonito de "escala média, alta pesquisa e desenvolvimento e alto custo". “Percebi em 2022 que esse caminho será difícil de seguir.”

"Se não consigo vender bem os carros, não posso ter despesas elevadas em I&D; se não tenho despesas suficientes em I&D, não consigo fazer bem a tecnologia; se não consigo fazer bem a tecnologia, não serei capaz de vencer os outros no longo prazo." He Xiaopeng percebeu há três anos que a Xpeng Motors precisava urgentemente realizar um layout estratégico em uma faixa de preço de 100.000 a 200.000 yuans para alcançar "vendas de carros em grande escala". É justamente por isso que haverá uma cooperação entre Xpeng e Didi em 2023.

Para manter a escala, Xiaopeng naturalmente fez concessões.

Em 2024, o investimento total em P&D da Xpeng Motors será de 6,457 bilhões de yuans, um aumento anual de 22,4%, principalmente devido a um aumento nas despesas relacionadas ao desenvolvimento de novos modelos à medida que expande seu portfólio de produtos e apoia o crescimento futuro. Comparado com Weilai (13,037 bilhões de yuans), o investimento em P&D da Xpeng é apenas metade disso, e está muito atrás do Ideal (11,07 bilhões de yuans), nem mesmo 20% do da Tesla.

Como alcançar a liderança tecnológica com poucos recursos? A resposta de He Xiaopeng é: subtração. “Outros podem fazer 3 coisas, você só consegue fazer 1, mas faça o seu melhor?” Ele deu um exemplo: “Três montadoras estão fabricando chips, uma está fabricando chips de carboneto de silício e a outra está fabricando chips lidar, mas eu só faço chips de IA”.

Em nítido contraste com a abordagem de “sobrevivência pragmática” de Xiaopeng, o compromisso total do fundador da NIO, Li Bin, com a tecnologia.

Em dezembro de 2024, o NIO ET9 será lançado oficialmente no NIO Day. Este modelo principal está equipado com 17 tecnologias de primeira classe, incluindo o chip Shenji desenvolvido pela própria NIO, o sistema operacional global SkyOS e uma arquitetura redundante que suporta direção autônoma L4. "Hoje em dia, o CDC (unidade central de computação) principal do carro e o controlador de domínio e controlador principal do carro usam seus próprios sistemas operacionais. É muito difícil colocá-los juntos", disse Li Bin.

A partir de 2022, a NIO parece ter entrado num novo ciclo de expansão, com um aumento significativo na escala de investimento, abrangendo tecnologias subjacentes como chips, sistemas operativos e suspensão ativa. Esta aposta dos “juros compostos tecnológicos” estendeu-se até ao sistema de reposição energética. As estações de troca de energia da NIO foram iteradas para a quarta geração e têm como alvo os mercados de troca de energia de alto e baixo custo com CATL. O número de estações de troca de energia ultrapassou 3.100.

As duas divisões estratégicas formam uma forte oposição nos dados financeiros.

Em 2024, a receita da NIO aumentou 18,2% com relação ao ano anterior, para 65,73 bilhões de yuans, mas foi deixada para trás pela taxa de crescimento de 33,2% da Xpeng. Sua margem de lucro bruto de 9,9% foi menos da metade da Li Auto (19,8%).

Mas, na opinião de Li Bin, Weilai em breve dará início ao seu período de colheita. Em 23 de março, a NIO organizou uma reunião de intercâmbio a portas fechadas. Li Bin destacou que a missão principal da empresa este ano é a lucratividade do quarto trimestre.

Do ponto de vista do planejamento atual, estão sendo entregues atualmente 3 marcas e 9 novos produtos. No quarto trimestre, a construção de nossa rede de vendas e serviços e estações de troca de baterias basicamente completou o layout em fases.

2025 é um grande ano para os produtos da NIO. O sedã carro-chefe ET9 será entregue em breve, e os principais modelos de vendas ET5, ET5T, ES6 e EC6 também darão início aos modelos 2025 no Salão do Automóvel de Xangai.

Em termos de submarcas, o segundo modelo da Lodo, ​​o L90, também será apresentado no Salão do Automóvel de Xangai e entregue no terceiro trimestre. Um grande SUV de cinco lugares também será entregue no quarto trimestre, provavelmente denominado L80. A terceira marca Firefly também terá entrega no final de abril, e este ano também tem ciclo de produto de 8 meses.

Além destes, a NIO também lançará um grande SUV carro-chefe no quarto trimestre deste ano para competir com o ET9 no mercado de carros de luxo, onde as margens de lucro bruto são maiores. Ao mesmo tempo, esta é também uma oportunidade importante para a NIO concretizar as suas conquistas em I&D ao longo dos anos.

A “revolução da redução de custos” com uma vantagem interna

Embora Xpeng e NIO tenham direções diferentes, a redução de custos e a melhoria da eficiência tornaram-se um tema comum para ambas as empresas.

He Xiaopeng assumiu a liderança na conclusão de uma auto-revolução completa. Parecia haver uma planta de oficina pendurada em seu cérebro, densamente marcada com nós de otimização da cadeia de suprimentos. Esse ex-gerente de produtos de Internet transplantou o “pensamento do usuário” em todos os poros do controle de custos.

Chego no trabalho às 10h todos os dias e continuo na empresa às 22h, trabalhando seis dias e meio por dia. Este CEO, que já foi viciado em artigos online, agora trabalha mais arduamente do que nunca. Esta mudança originou-se do desastre de preços do G9 em 2022. Naquela época, o caos de alocação causado pelo elitismo tecnológico fez He Xiaopeng perceber: “As empresas devem primeiro ganhar dinheiro antes de poder gastá-lo, não depender de financiamento”.

As reformas de He Xiaopeng estão cheias de mão de ferro.

Em 2023, ele substituiu 10 executivos de nível vice-presidente de uma só vez e reorganizou 85% dos chefes de 30 centros de primeiro nível. Isto graças ao lembrete de Lei Jun: “O presidente pode ser uma boa pessoa, mas o CEO não”.

O nível executivo também deve ser rigoroso. Por meio da atividade "Ouvir 30 minutos" duas vezes por semana, He Xiaopeng descobriu que um departamento responsável pela otimização de processos atualizava apenas dois documentos ao longo do ano e imediatamente dissolveu o departamento. Agora, todos os fluxos empresariais, fluxos de pessoal e fluxos financeiros devem funcionar de forma transparente entre departamentos, e quaisquer excessos de custos devem ser assinados conjuntamente e responsabilizados pelos chefes de I&D, compras e produção.

A reestruturação do sistema de compras foi particularmente profunda. Por causa do lembrete de Wang Fengying antes de ingressar na empresa, He Xiaopeng descobriu que havia sérios problemas com a aquisição de aço – embora fosse chamada de aquisição direta, havia muitos “know-how” nela.

“As pessoas abaixo estão mentindo para você. Você não consegue ver a verdade.” Ele Xiaopeng disse.

Para resolver este problema, ele passou 9 meses seguindo-o passo a passo e, finalmente, usou dados financeiros para forçar a reforma do processo. Por outro lado, a aquisição conjunta com o Grupo Volkswagen trouxe ganhos inesperados. “No passado, era um desperdício demais”, disse He Xiaopeng com franqueza. "Agora realizamos uma reunião de redução de capital todos os meses para resolver todas as ligações."

Hoje, a otimização de custos da Xpeng também se reflete nos preços e nas vendas dos automóveis. E Li Bin viu tudo isso.

No início deste mês, Li Bin explicou detalhadamente a lógica central da "Unidade Básica de Negócios (CBU)" num discurso interno a todos os funcionários do cluster de produção e pesquisa – dividindo todo o trabalho operacional da empresa em múltiplas unidades não sobrepostas. Cada unidade precisa estabelecer indicadores claros de ROI (retorno sobre o investimento) e regras de recompensa e punição por desempenho, e cada departamento liquida custos separadamente para garantir uma gestão eficiente da entrada e saída de recursos.

“Xpeng pode melhorar, por que não podemos?” Li Bin disse aos funcionários que a NIO implementará este sistema em grande escala no primeiro trimestre e planeja implementá-lo totalmente no segundo trimestre. Os lucros e perdas da empresa serão resumidos através destas unidades básicas de negócios.

O sistema CBU também é aplicável ao sistema de substituição de baterias.

“Por exemplo, se alguma loja ou empresa regional disser que construir uma estação de troca de baterias em um determinado condado pode ajudar a vender carros, você mesmo pode pagar por isso.” Li Bin disse que este ano, a NIO selecionou 10.000 locais de construção de sites em todo o país, calculou o ROI com base em dimensões como venda de carros, cobrança de taxas de serviço e contribuição da marca, e classificou-os de alto a baixo. Se mais da metade deles tiver um ROI superior a 1, poderão recuperar o investimento naquele ano.

Além disso, a NIO também lançou o “Programa de Parceiros Power-Up” – um modelo de ativos leves em que um terceiro financia a construção do site e a NIO o aluga e opera.

Para atingir a meta de rentabilidade no quarto trimestre deste ano, Li Bin também propôs diversas medidas específicas. Por exemplo, a NIO aprendeu com a experiência da Luxshare Precision no ano passado e lançou um projeto interno chamado Cost Mining. Li Bin revelou que o projeto recebeu mais de 6.000 “pistas de redução de custos” no ano passado.

Todos podem sacar dinheiro, inclusive os funcionários da linha de frente que acham que podem economizar dinheiro. É claro que nem todas serão feitas, porque às vezes a economia também traz custos.

O que é mais estratégico é a reforma transparente da cadeia de abastecimento, que utiliza investigação e desenvolvimento como fonte para ligar a cadeia de abastecimento – todos os detalhes dos custos de produção relacionados com a NIO, incluindo pessoal, local, consumo de energia e outros dados, devem ser ligados ao sistema da NIO em tempo real. Além disso, a NIO estabeleceu um departamento CE (Engenharia de Custos) separado para auditar todas as despesas.

Ao mesmo tempo, Li Bin também quebrou o rótulo de “bom e velho” atribuído a ele pelo público desta vez. Ele admitiu francamente que, nos últimos dez anos, a NIO demitiu voluntariamente mais executivos de nível vice-presidente do que qualquer outra empresa.

“Existem mais de 20”, Qin Lihong retomou as palavras de Li Bin. "Nunca consideramos "matar alguém" uma vantagem. Na verdade, não concordamos com isso. Mas se uma pessoa é moralmente corrupta e viola a lei, ela deveria ser presa. Também prendemos muitas pessoas." Ele revelou que o Departamento de Conformidade da NIO tratou de mais de 100 casos de investigação no ano passado, dos quais mais de uma dúzia foram recorridos ao direito penal, sendo o mais longo condenado a 13 anos.

Como He Xiaopeng agora, Li Bin não mostrará misericórdia quando deveria ser “cruel”.

Coloque o idealismo no realismo

Não existe uma resposta padrão para esta “batalha pela sobrevivência” em 2025, mas as lições aprendidas através de sangue e lágrimas pelas duas empresas são claramente visíveis.

No curto prazo, Xiaopeng provou que suas capacidades de controle de custos são uma garrafa de oxigênio que pode percorrer ciclos por meio de sua "estratégia de compra de punho de ferro + produto quente"; no longo prazo, o layout tecnológico aprofundado da NIO poderá ganhar a oportunidade na próxima rodada de competição no setor.

Mas a escolha entre as duas confirma a mesma verdade: na fase de contagem regressiva da fase eliminatória, a empresa que sobrevive não é a empresa mais idealista, mas a empresa que melhor utiliza regras realistas para prolongar a vida dos seus ideais. Como disse Li Bin: "A Tesla vem perdendo dinheiro há 16 anos e a Amazon vem perdendo dinheiro há 15 anos, mas o mercado não dará a Weilai mais 10 anos."

As escolhas da Xpeng e da NIO ultrapassaram o âmbito da estratégia corporativa e tornaram-se dois exemplos típicos para observar a evolução da indústria de automóveis inteligentes da China.

# Bem-vindo a seguir a conta pública oficial do WeChat de Aifaner: Aifaner (WeChat ID: ifanr). Conteúdo mais interessante será fornecido a você o mais rápido possível.

Ai Faner | Link original · Ver comentários · Sina Weibo