Entrevista exclusiva com o CEO da “Nothing”丨Diversity Company

Nota do editor:

Quando queremos beber Coca-Cola, durante muito tempo só havia duas opções: Pepsi e Coca-Cola.

Quando escolhemos um telemóvel, há 90% de probabilidade de mudarmos entre marcas como Apple e Huami OV.

Quando compramos roupas esportivas, a primeira coisa que vem à mente é provavelmente Nike e Adidas.

Mas a razão pela qual o mundo é colorido é que fora desses gigantes, existem empresas que não seguem a tradição, se esforçam para criar diferenças, focam no design e na funcionalidade e focam no amanhã.

Eles têm modelos de negócios não convencionais e seus designs e produtos podem fornecer valor exclusivo ao usuário e diálogo social suficiente. A questão é que eles não têm a bagagem das grandes empresas e ousam progredir de qualquer maneira.

São “empresas da diversidade”.

A diversidade é a chave para um mundo aberto. Ai Faner acredita que apenas as empresas que realmente prestam atenção e compreendem a diversidade podem ver o futuro mais cedo do que mais pessoas.

Na coluna de mesmo nome, Ai Faner testemunhará com você como essas diversas empresas remodelam o futuro e definem o novo normal na forma de entrevistas exclusivas.

Este artigo é o primeiro da coluna “Empresa de Diversidade”. Mostraremos como, diante de um mercado de telefonia móvel extremamente saturado e relativamente sólido, a Nothing não hesita em usar seus trunfos para encontrar uma saída, contando com designs e produtos exclusivos. De onde veio seu fundador, Pei Yu, e para onde irá.

Ao ver os produtos da Nothing pela primeira vez, você provavelmente terá duas reações:

• Este design é realmente especial.
• Ei, qual é o nome Nada?

Há três anos, Pei Yu lutou contra as opiniões dos sócios e batizou resolutamente a nova marca de Nothing. Este faz suas confissões toda vez que aparece, com um pouco de humor negro: “Olá, sou o CEO do Nothing”.

A marca livre e desinibida também é a base do design de seus produtos. Com sua forte linguagem de design estilizado, como transparência, faixas de luz e bolinhas, os telefones celulares, fones de ouvido e outros produtos da Nothing rapidamente se tornaram populares no exterior e ganharam vários prêmios de design.

Em contraste, o antigo rótulo de “cofundador da OnePlus” em Pei Yu está gradualmente desaparecendo, e cada vez mais pessoas conhecem este jovem empresário nascido em 1989 por causa do Nada.

Não muito tempo atrás, Ai Faner se encontrou com Pei Yu em Shenzhen. Na conversa de duas horas, não ouvimos o mito de ganhar riqueza do zero como um artigo legal, nem vimos um CEO que sempre foi enérgico como um livro didático.

O que vemos é um garotão que também precisa de sete ou oito horas de sono para trabalhar bem, que também tem pesadelos por causa do estresse e que também usa a discoteca para afastar a ansiedade.

Por que você diz garotão? Por causa de seu entusiasmo pela tecnologia, pela busca pela diversão e pela teimosia de um idealista, ele parece um jovem sincero de vinte e poucos anos. Não há ares nem clichês. Este pode ser outro significado de “nada CEO”.

A seguir está uma transcrição da conversa entre Ai Faner e Pei Yu.

01

P: Quantas pessoas há na equipe do Nothing agora?

R: Existem cerca de 480 pessoas no mundo. O salário mensal é bastante caro, embora essa escala já seja muito pequena na indústria de telefonia móvel.

P: Com recursos tão limitados, como você equilibra o design e a funcionalidade do produto?

R: Vamos fazer isso em etapas. Quando estávamos trabalhando na primeira geração do Nothing Phone, não tínhamos nem equipe própria de software e precisávamos terceirizá-la, graças a Deus se conseguíssemos tornar a experiência estável. Portanto, temos designs mais atraentes em hardware.

Então, quando chegamos ao estágio do Phone 2, tínhamos nossa própria equipe de software, então fizemos investimentos e retornos relativamente grandes em experiência básica e experiência diferenciada.

Da inovação artificial à inovação tecnológica real, temos que fazê-lo passo a passo. Na verdade, não temos muita força agora para fazer muita pesquisa e desenvolvimento de tecnologia básica.

Se você pesquisar nossos usuários agora, o primeiro motivo pelo qual eles compram produtos Nothing é o design, seguido por câmeras, desempenho, duração da bateria, etc. Espero que o "design" seja sempre o motivo principal, seguido pela nossa tecnologia e funções. Fizemos algumas coisas legais e todos irão reconhecê-las e comprá-las.

P: Por que você posicionou a Nothing como uma marca de alta qualidade desde o início, em vez de seguir primeiro o caminho com boa relação custo-benefício?

R: Acho que já somos suficientemente econômicos. Embora sejamos frequentemente reclamados no local B, acho que nossa relação preço-desempenho atual é bastante alta.

Precisamos focar no volume na fase inicial, nesta indústria não há como fazer isso sem volume. Portanto, precisamos encontrar um ponto de equilíbrio, com certo volume, mas também com certo lucro bruto. Porque se não houver lucro bruto no longo prazo, realmente não dá para investir em tecnologia e fazer inovação.

P: Se você escolher primeiro uma marca econômica, a imagem de sua marca será preconcebida e será difícil atualizá-la posteriormente.

R: Mas a Huawei conseguiu. A Huawei não começou do nível médio para baixo. Acho que isso não é algo que se grita ou embala, mas se você tiver força técnica, você vai se tornar uma marca de alto padrão.

P: Certa vez, você mencionou em uma entrevista ao The Verge que é difícil para as pequenas empresas entrarem no setor de tecnologia de consumo. O que você acha que torna a barreira alta?

R: A cadeia de valor da fabricação de telefones celulares é extremamente longa. Você tem que lidar com a cadeia de suprimentos, produção, design industrial, design de software, desenvolvimento de software, desenvolvimento de hardware e, em seguida, marketing, vendas e serviço pós-venda. Já é difícil para uma pequena empresa integrar tantos módulos diferentes, e é ainda mais difícil fazê-lo bem.

A água é profunda em cada módulo e é fácil cometer erros. Portanto, sejam os recursos da cadeia de abastecimento, os fundos ou as capacidades da equipa, os requisitos são relativamente elevados.

Na verdade, isso não é bom. As pequenas empresas não podem entrar. Existem apenas alguns gigantes neste setor. Os modelos de negócios dos gigantes são muito estáveis. Por que eles fazem tantas coisas diferentes? Tal como a Apple era um desafiante antes, hoje só lhe resta manter a sua posição: as pequenas empresas não podem competir com ela.

P: Por que as barreiras de entrada são tão altas e existem tantas armadilhas, mas você ainda quer estar neste setor?

R: Acho que não importa o que você faça para iniciar um negócio, é muito problemático. Mesmo se abrirmos uma loja de chá com leite, será muito problemático. Você tem que fazer um bom produto, e os consumidores precisam gostar do produto, e então você tem que fazer marketing, estoque e cadeia de suprimentos.

De qualquer forma, acho que nada é fácil, se a pressão é a mesma, por que não fazer algo mais ambicioso?

P: Você já entrou em algum buraco grande?

R: Na verdade, temos cometido erros. Acho que todas as empresas estão cometendo erros. É só para ver quem comete menos erros.

Houve uma fase no passado em que a nossa gestão de produção e vendas não era tão boa e as nossas estimativas do ciclo de vida do produto e o controlo do risco de inventário eram relativamente fracos. Há também a questão da gestão da qualidade na Índia, que enfrentou armadilhas durante a produção da primeira geração do Nothing Phone. Posteriormente, fizemos grandes mudanças na fábrica de drives para resolver esses problemas.

Portanto, estamos aprendendo em todas as fases e agora estamos aprendendo como fazer com que mais consumidores conheçam-nos no marketing.

P: Por que você escolheu ir para o mercado indiano? A barreira de entrada é muito alta. Você precisa produzir na Índia antes de poder vender na Índia. Não é muito difícil para uma empresa iniciante?

R: Se olharmos para a estrutura de mercado da Índia, vemos que é de facto dominada por produtos de baixo preço, mas os consumidores indianos reconhecem muito o valor. Em comparação com o mercado indonésio, os consumidores no mercado indiano compreendem melhor os produtos tecnológicos.Eles não olham apenas para o preço, mas também para o valor que o produto pode oferecer.

A Índia é de fato um mercado difícil de operar porque a concorrência é acirrada, incluindo iPhone, Pixel e algumas marcas chinesas. Mas acho que se você se sair bem no mercado mais difícil, outros mercados também parecerão fáceis.

Além disso, acho que o mercado chinês é ainda maior, você vê, a gente não mexeu nisso, né? Então talvez a Índia não seja a mais difícil.

P: Você tem planos de desenvolvimento no mercado chinês?

R: Quanto aos telemóveis, actualmente não somos fortes o suficiente para entrar no mercado chinês. Isto requer elevados custos de investimento. Precisamos de desenvolver o nosso próprio conjunto de centros comerciais ou outros serviços. Atualmente, todos nós usamos o Google no exterior, por isso não precisamos desenvolvê-lo nós mesmos.

Mas queremos experimentar algo com fones de ouvido. Estamos transferindo nosso conteúdo do YouTube para Bilibili para ver como o mercado reage e aprender com ele. Acho que deveria haver alguns consumidores que gostassem da nossa marca.

P: Quando você deverá testar a água?

R: Só este ano ou no próximo.

Desta vez, quando voltei para a China, fui reconhecido três vezes na rua, o que nunca tinha feito antes. Uma delas era uma garota que nos viu no Instagram. Tem um garoto que nos conheceu no YouTube. Tem também um menino que trabalha em uma oficina de veículos de energia nova e também presta atenção em nós.

Então sinto que alguns consumidores aqui já têm algumas impressões sobre nós e todos preferem tecnologia ou tendências.

P: Embora o limiar para esta indústria seja elevado e a concorrência seja brutal, uma coisa interessante é que algumas montadoras também começaram a entrar na indústria para fabricar telefones celulares.

R: Isso é muito compreensível. Porque, no longo prazo, as oportunidades que todos veem são as mesmas, o que representa uma nova interação entre pessoas e terminais inteligentes, uma interação onipresente.

Mas o caminho de cada pessoa pode ser diferente: algumas empresas começam com carros e outras com terminais móveis, mas todas levam ao mesmo objetivo. Se tantas empresas estiverem buscando uma oportunidade ao mesmo tempo, acho que eventualmente haverá uma remodelação. Olha só, ainda dá muito tempo.

P: Se uma empresa automobilística viesse até você em busca de cooperação e buscasse essa oportunidade juntos, você estaria disposto?

R: Sim, você pode considerar conversar com Tesla, mas ainda não. Acho que ainda estamos um pouco fracos agora, vamos ficar mais fortes depois.

P: Acho que Musk gostaria muito do seu conceito e design.

R: Depois que o Twitter mudou seu nome para Acho que ele deve ter visto nossas coisas.

P: Falando em filosofia, você disse uma vez que a filosofia da Nothing é “apenas fazer bons produtos”. Como você define “bons produtos”?

R: Apenas não faça lixo. Pergunte a si mesmo: este produto é algo de que me orgulho e posso colocar as mãos? Posso dar para minha família e amigos sem me sentir culpado?

P: Desde a criação do Nothing, você sempre defendeu "Tornar a tecnologia divertida novamente". Como essa visão afeta o design de seu produto e sua estratégia de marketing?

R: No estágio de 0 a 1 da empresa, esse é um conceito melhor e é fácil para todos se identificarem com ele, seja o mundo externo ou a equipe interna.

O que faço é muito inspirado na Nike, ou seja, se toda a empresa pode seguir uma direção geral em vez de cada departamento fazer o que quer.

Em muitas empresas, existe uma “parede” entre departamentos, fazendo com que o design de software e o design de hardware sejam separados e não tenham nada em comum.

Contamos com um conceito central para unificar e orientar a direção de trabalho de cada departamento, portanto, seja a interação do design do produto com faixas de luz ou a equipe de marketing realizando uma coletiva de imprensa, todos querem torná-la mais interessante. Isto também pode unificar a percepção dos consumidores sobre os nossos produtos.

A faixa de luz do Nothing Phone tem reconhecimento único

P: Desde a cofundação da OnePlus até a fundação da Nothing, sua visão para o desenvolvimento de produtos mudou?

R: Não sei se é uma mudança. No passado, era sob uma grande plataforma. Esse grande sistema teria alguns conceitos, estratégias, grupos de consumidores e modelos de negócios fixos. Na verdade, não há necessidade de mudar isso.

Mas quero fazer coisas mais criativas e sinto que toda a indústria realmente atingiu um estágio não muito bom, então tenho que abrir uma startup para tentar resolver esse problema, que está dentro de um grande sistema. não termine.

Nada tem ideias próprias sobre como a tecnologia se desenvolverá no futuro. Embora nossa força seja limitada hoje, só podemos nos aproximar passo a passo.

Trabalhando em uma plataforma grande, posso não ter essa liberdade. Tenho que considerar um mercado mais realista: esse produto pode vender bem? Os resultados dos negócios neste ano são bons? Embora a Nothing também precise considerar essas questões, sinto que aqui temos uma oportunidade real de mudar o mundo. Embora a probabilidade seja relativamente pequena e ainda teste nossas habilidades, temos a oportunidade de fazer algo inovador.

P: Você disse que toda a indústria atingiu um estágio ruim agora, em que aspectos esse “ruim” se reflete?

R: Principalmente porque não há grandes progressos. Se você observar a iteração dos produtos de telefonia móvel, ou a câmera está um pouco melhor ou o sinal está um pouco melhor, mas a produtividade estagnou e o progresso está estagnado há muito tempo.

A tecnologia deveria essencialmente melhorar a produtividade, como as máquinas a vapor e a Internet. Quando os smartphones se tornaram populares, a produtividade das pessoas melhorou de facto com a ajuda das redes móveis. Mais tarde, porém, senti que, após o surgimento de um grande número de APPs, elas poderiam não ser necessariamente de grande ajuda para os seres humanos. Por exemplo, passamos muito tempo nas redes sociais todos os dias, mas ficamos cada vez mais distantes da família e dos amigos na vida. Todos vão postar apenas o lado mais bonito de si mesmos para o mundo ver através de plataformas como Instagram e Tiktok, o que contribui para a ansiedade dos jovens.

Portanto, a direção que focamos e exploramos é fazer com que os telefones celulares realmente melhorem a produtividade das pessoas e alcancem maior eficiência.

P: Então, Nothing espera iniciar a próxima rodada da revolução tecnológica?

R: Acho que é melhor fazer isso primeiro, caso contrário, como muitas empresas que gritam alguns slogans, acabam indo muito mal… Mas acho que a Apple já lançou algumas chamadas revoluções antes, como o iPod, que na minha opinião é uma Uma grande revolução. Depois veio o iPhone e a era pós-PC, que transferiu todos do PC para o celular. Então penso: existem algumas novas eras que podemos criar juntos?

P: Na sua opinião, qual seria o “iPod” do Nada?

R: Devemos ter um “momento iPod”, caso contrário não faria sentido nos tornarmos uma marca de telefonia móvel com senso de design.

Olhando para o momento iPod da Apple, ela aproveitou algumas tendências e tecnologias da época para reestruturar a audição de música em uma experiência de usuário muito bonita e prática.

Então temos que pensar sobre qual é a tendência da era atual, que novas tecnologias existem, que hábitos as pessoas mudaram e, então, como empacotá-las num produto de ciclo fechado melhor? Ainda estamos pensando sobre isso. É claro que não temos muita força financeira ou recursos para considerar o nosso “iPod” agora. Mas isto é necessário, caso contrário o valor que agregamos à sociedade será limitado.

P: Você já acreditou que os telefones celulares ainda serão o terminal inteligente mais importante das pessoas pelo menos nos próximos cinco anos. Com o rápido desenvolvimento de produtos AR e VR e a iteração contínua do poder da computação móvel, você ainda insiste nesse julgamento?

R: Espere aí, não vi nenhum produto novo que deva substituir os telefones celulares. Por exemplo, o Vision Pro da Apple é uma ferramenta de produtividade muito boa para trabalhadores criativos, muito conveniente para criar modelos 3D e se comunicar online. Mas acho que esse cenário é relativamente estreito, não acho que substituirá os telefones celulares e não acho que um consumidor comum usará essa coisa por várias horas todos os dias.

P: E quanto a óculos ou relógios inteligentes mais leves?

R: Acho que os óculos são um pouco difíceis. As pessoas são animais visuais e táteis. Se quiserem ver e tocar as coisas, a experiência virtual dos óculos será um pouco estranha.

O relógio pode ter uma chance, mas a tela é pequena e inconveniente de operar. Talvez quando muitas interações puderem ser feitas por IA, isso seja possível.

P: A visão e o toque que você acabou de mencionar são CMF quando se trata de design de produto. Os fabricantes de telefones celulares estão cada vez mais envolvidos neste aspecto.

R: Acho que o CMF deve ser considerado de forma abrangente ao projetar produtos, em vez de escolher o CMF depois que o produto estiver bem projetado. Isso pode ser uma diferença entre o fluxo de trabalho da Nothing e de outras marcas.

Na verdade, somos muito contidos na fabricação de CMF. Nos últimos três anos, fabricamos apenas produtos pretos, brancos e cinzas.

Mas criamos uma submarca chamada CMF. Nada se concentra na faixa média a alta, e o CMF se concentra na faixa média. Isso também vê uma oportunidade. Ninguém se esforçou muito para fabricar produtos de gama média. Então, se colocarmos o mesmo pensamento em fazer algo muito diferente, podemos trazer alguns sentimentos novos para este mercado?

P: Os produtos da submarca CMF e da marca principal se sobreporão?

R: Lançaremos três produtos primeiro, um é um relógio inteligente de baixo custo, um é um fone de ouvido TWS e o outro é um carregador de nitreto de gálio, todos com o estilo de design do Nothing.

02

P: Nada foi fundado há menos de três anos, mas lançou duas gerações de telefones celulares e fones de ouvido e até lançou uma submarca. Como alcançou essa velocidade?

R: Embora os desafios sejam grandes, é muito fácil atrairmos alguns talentos excelentes. A equipe atual é a melhor com quem já trabalhei. Estamos iniciando um negócio juntos e cada funcionário tem opções, por isso, se fizermos bem, todos poderão se beneficiar juntos.

P: Quais são os prós e os contras de sua equipe estar dispersa pelo mundo?

R: Em primeiro lugar, existem definitivamente grandes desvantagens: em termos de custos de comunicação, incluindo tradução de línguas e lacunas culturais, existem frequentemente mal-entendidos ou diferentes hábitos de trabalho.

Mas uma equipa mais diversificada pode pensar nas coisas de forma mais abrangente, e penso que cada região tem as suas próprias vantagens.Por exemplo, a cadeia de abastecimento está principalmente em Shenzhen, e a Índia também tem algumas, mas não muitas. Nas últimas duas décadas, a cadeia de abastecimento da China tornou-se muito forte. Então o desenvolvimento de hardware também é relativamente forte, então a equipe de hardware também está aqui.

Temos um escritório de software em Taipei, na China, porque há muitas equipes lá que trabalharam no Android. As equipes no Reino Unido e na Suécia fazem principalmente design industrial, e a inspiração do design vem principalmente de lá. O ex-diretor de design de Dyson está aqui. Existem muitos talentos financeiros em Londres, por isso nossos departamentos financeiros e de marca estão todos em Londres. Provavelmente é uma combinação como esta.

P: Como garantir que as equipes globais possam colaborar de forma eficiente?

R: Depois de unificar o objetivo, todo o resto é secundário. Se todos tiverem muito claro o objetivo e concordarem com ele, basta autorizá-los a trabalhar nele e depois aceitar os resultados.

Antes de iniciar meu negócio, li um livro, "The Hard Thing About Hard Things", de Ben Horowitz, e recentemente li seu "What You Do Is Who You Are". Há uma história no livro sobre como Genghis Khan construiu sua cultura militar, que mais me inspirou.

Naquela época, alguns grupos de gangues na Mongólia desconfiavam uns dos outros e competiam entre si. Genghis Khan primeiro unificou o interior e depois foi conquistar outros lugares. Além disso, ele é bom em usar talentos e tem uma mente aberta, podendo ver quais são seus pontos fortes para pessoas de diferentes origens culturais.

Portanto, estamos muito abertos agora e aprendendo como identificar os pontos fortes de todos e como fazer com que todos cooperem melhor.

P: Existem métodos específicos para garantir que os objetivos e a visão de todos sejam consistentes?

R: Nossa abordagem deve ser a mesma de outras empresas, com diferentes ferramentas de gestão: reuniões de gestão, reuniões semanais, reuniões mensais e reuniões trimestrais. Nas reuniões trimestrais, reuniremos gestores de vários países e regiões para construir consenso. Além disso, não creio que haja nada de especial nisso.

P: Pelo que eu sei, a Nothing tem muitos sócios, como isso afetará a gestão da empresa?

R: É muito difícil fazer isso sozinho. Como mencionado anteriormente, a cadeia de valor da indústria de telefonia móvel é muito longa, por isso é bom ter mais parceiros. Basicamente, temos uma capacidade completa e ponta a ponta desde o início. Quando há pressão, todos conseguem lidar melhor com a situação juntos, mas uma pessoa pode não conseguir lidar com isso sozinha.

P: E quanto ao custo da comunicação e da tomada de decisões? Ele aumentará devido à complexidade das opiniões?

R: Acho que ter perspectivas diferentes é uma coisa boa. Se todos tiverem opiniões diferentes e não falarem sobre isso, esse será o pior cenário. Se você falar, pelo menos depois de discutirmos, a probabilidade de tomar uma decisão correta será maior, certo? Se eu tomar a decisão sozinho, a probabilidade de acertar pode ser ainda menor.

Sinto que não só a equipa fundadora, mas também os nossos actuais executivos são relativamente abertos e desafiam-se uns aos outros. Isso tornará nossas decisões de maior qualidade, o que é bom.

Aí você fala sobre como tomar decisões, então cada um de nós tem sua área de atuação. No campo profissional, damos confiança suficiente aos responsáveis.

P: Ao selecionar parceiros e membros principais, quais características você mais valoriza neles?

R: Quanto aos parceiros, o que mais aprecio é a capacidade de aprender sozinho, pois a dificuldade do nosso negócio se tornará cada vez mais complexa com o tempo. Se você não crescer pessoalmente, não conseguirá se apegar a esse assunto.

Para alguns executivos seniores que chegam depois, nós os julgamos principalmente com base em suas habilidades. Eles têm as habilidades que nossa empresa precisa no estágio atual? Eles podem nos ajudar a preencher nossas deficiências para que possamos entrar no próximo estágio.

A segunda coisa é ver se ele quer fazer algo desafiador, mas maravilhoso, pois pode optar por ir para uma plataforma mais estável, onde o salário poderá ser maior e a jornada de trabalho será menor. Ele tem que vir de coração e querer fazer isso conosco.

Mas descobri que muitas pessoas realmente querem fazer isso. Há algumas pessoas em nossa empresa que estão na casa dos 40 ou 50. Eles podem ter feito apenas algumas coisas rotineiras antes, mas esperam fazer outra aposta, lutar novamente e fazer grandes coisas em suas carreiras.

P: Ao escolher esses membros principais, você prefere os mais jovens ou os mais experientes?

R: Acho que se escolhermos pessoas mais jovens, a probabilidade de fracasso (da empresa) é muito alta. Como uma empresa iniciante, nosso custo de tentativa e erro é muito alto.

Meu plano é este: se esta posição exigir uma pessoa muito experiente, então encontraremos diretamente uma pessoa muito experiente e não brincaremos. Mas, ao mesmo tempo, devemos também formar os jovens para que vejam o seu poder de formação e a sua capacidade de aprender rapidamente. Ainda não lançámos oficialmente o recrutamento no campus, mas planeamos começar no próximo ano para permitir que jovens inteligentes com fortes capacidades de aprendizagem entrem e cresçam com eles.

Espero que dentro de dez anos, se o Nothing ainda existir, todos os nossos altos executivos serão promovidos internamente, em vez de sempre procurá-los externamente.

P: Você acha que seu julgamento das pessoas é preciso?

R: Com o passar do tempo, me tornarei cada vez mais preciso. Já cometi muitos erros antes e aprendi com meus erros, então me tornarei cada vez mais preciso.

P: Como você avaliaria a capacidade de autoaprendizagem de uma pessoa?

R: Você pode falar sobre isso através do bate-papo, por exemplo, há alguma diferença entre os tópicos que conversamos hoje e há meio ano? Ou, do ponto de vista empresarial, um colega de desenvolvimento tornou-se muito sensível ao mercado e às operações após dois anos. Esta é na verdade uma grande mudança, e você pode descobri-la através de mais comunicação.

P: Como está sua capacidade de aprendizagem?

R: Sinto-me bem. Minha principal função é aprender, porque os desafios que enfrentamos estão sempre mudando.

Por exemplo, quando quis arrecadar dinheiro para começar um negócio, no início fiquei com muito medo: Nossa, por que alguém te daria milhões de dólares? E se você perder todo o dinheiro? A partir desse estado e compreensão, crescemos até agora e provavelmente recebemos 250 milhões de dólares.

Para dar outro exemplo, eu costumava pensar que recursos humanos era uma posição muito simples que poderia ser ocupada por qualquer pessoa. Vi um currículo que dizia que ele havia trabalhado como auxiliar de recursos humanos, pensei que auxiliar de recursos humanos deveria ser parecido com recursos humanos, então o contratei. Acontece que ele não conseguia lidar com nada e estava muito deprimido. Depois foi trabalhar sozinho em recursos humanos e descobriu que tinha muito conhecimento nessa área desconhecida. Remuneração e benefícios, desenvolvimento corporativo, funcionário cuidado e comunicação interna têm lógicas diferentes.

Nesse processo posso não ser tão arrogante como antes, respeito todas as áreas profissionais e digo a mim mesmo para não pensar nas coisas de maneira muito simples.

P: Qual é o seu estilo no trabalho?

R: Ouvi dizer que sou difícil de trabalhar. Tenho que prestar atenção a muitos pequenos detalhes. Mesmo que os pixels de uma interface estejam errados, irei mencioná-los, assim como os erros de digitação. Eu odeio esse tipo de coisa, acho que as coisas entregues ao mercado deveriam estar próximas da perfeição.

Não sei se você já observou o AOD (Analysis Display) de um telefone Android, antes que o ícone da impressão digital apareça, ele piscará levemente por 0,2 segundos. Perguntei à equipe antes por que eles não conseguiram resolver esse problema. Eles disseram que o hardware tem limitações e ninguém consegue encontrar os detalhes. Por que leva tanto tempo para consertar e reescrever muito código para resolvê-lo. Empurrei a equipe por muito tempo e finalmente consegui.

P: Sou um fanático por detalhes.

R: Acho que se você fizer bem os detalhes, também poderá fazer grandes coisas bem.

P: Isso também é verdade na vida?

R: Na vida, na verdade sou muito tranquilo e não me importo com nada porque não importa e não tenho energia para ser sério.

P: Existe algum CEO que você admira muito?

R: Muito. Acho Elon Musk muito admirável. Ele quer levar a humanidade a um lugar melhor.

Tim Cook é um bom operador e presta muita atenção aos detalhes. Embora não haja inovação, ele faz um trabalho muito bom nos negócios.

Satya Nadella é a mesma coisa: a Microsoft costumava ser uma empresa muito burocrática e era difícil fazer avançar os assuntos internos. Depois que ele veio, ele foi capaz de transformar a Microsoft no que ela é agora e compreender a IA tão bem, o que é realmente incrível.

P: Que tipo de CEO você quer ser?

R: Você deveria ser você mesmo. Espero que possamos agregar valor à sociedade e não apenas a uma empresa que ganha muito dinheiro. Portanto, nesta área, aprovo mais Elon Musk. Mas em termos de gestão da empresa e atenção aos detalhes, aprovo Tim Cook. Posso fazer um híbrido? Mas acho isso um pouco ridículo, afinal nossa empresa é tão pequena agora e ainda estamos longe dela.

P: Enquanto crescia, você teve algum ídolo?

R: Steve Jobs. Eu costumava ter uma estátua de Steve Jobs na minha mesa.

P: Que influência ele teve sobre você?

R: Ele é a razão pela qual entrei nesta indústria. Na verdade, é muito triste. Acredito que Steve Jobs inspirou uma geração de jovens a entrar na nossa indústria. Então hoje, quem fará esse “Jobs”? Parece não haver mais.

Portanto, se pudermos tornar a tecnologia mais interessante, acredito que também poderemos inspirar um grupo de jovens de hoje, e então eles se juntarão a esta indústria e tornarão esta indústria mais apaixonada e entusiasmada.

P: Observamos que os talentos da indústria de telefonia móvel estão migrando para a área automotiva. O apelo da indústria actual aos jovens é muito menos atraente do que era há dez anos.

R: Sim, é porque a tecnologia se tornou enfadonha, por isso esperamos torná-la interessante novamente. Como quando éramos crianças, puta merda, de repente foi lançado um iPod, ou um iPhone, iPad ou MacBook Air, que pareciam produtos disruptivos. As empresas que eram apaixonadas no início tornaram-se agora empresas enfadonhas.

P: Que tipo de cultura empresarial você enfatiza em sua empresa?

R: Nossa cultura corporativa tem quatro valores fundamentais: Um deles é “Seja a Mudança”, que significa agir como uma mudança, agir como uma mudança e tornar-se uma mudança. Por sermos uma empresa empreendedora, esperamos que todos sejam proativos e não passivos.

A segunda é "Orgulho do Produto", que significa ter orgulho dos nossos produtos. Somos uma empresa de produtos. Não devemos fabricar produtos dos quais não nos orgulhamos. Cada funcionário é o porta-voz dos nossos produtos.

A terceira é “abraçar a diversidade” e a última é “sobreviver”.Você não pode viver de acordo com ideais, mas também deve administrar a empresa com os pés no chão.

P: Essa cultura empresarial pode inspirar o entusiasmo dos funcionários pela inovação?

R: Na verdade, na nossa cultura empresarial atual, não prestamos muita atenção aos consumidores e também não prestamos muita atenção à inovação. Então esta é uma questão que estamos discutindo, como adicioná-los.

Acabámos de discutir os princípios dos 80% e dos 20%.Nos últimos três anos, o nosso foco principal foi a "sobrevivência" e não houve energia suficiente na "inovação". Se pudermos dedicar 20% da nossa energia à “inovação”, acredito que deverão ocorrer alguns avanços.

P: Então o volume de vendas da marca, incluindo a sua situação de financiamento, atingiu um ponto em que é hora de considerar mais “inovação”?

R: Sim, temos muito mais opções agora do que antes.

P: Você ainda está ansioso agora?

R: Como devo dizer? Sinto que me adaptei ou sou mais capaz de suportar o estresse do que antes. No passado, eu ficava bastante ansioso diante da pressão empresarial. Mesmo quando arrecadamos fundos pela primeira vez, estávamos muito ansiosos. Uau, as pessoas confiam tanto em nós e nos dão seu dinheiro. E se errarmos? Até meus pais e amigos queriam investir e apoiar, então senti muita pressão.

E quando começamos a recrutar funcionários, a gente ficou tipo, nossa, você veio aqui e passou a carreira para a gente, se você não se desenvolve bem aqui, o problema é nosso. Então cada etapa tem sua ansiedade, mas agora que faço isso há três anos, estou bem.

P: Como você costuma aliviar o estresse?

R: É bom dormir mais. Fui a um evento recentemente e o chefe de 80 anos disse algo que achei muito bom. Alguém perguntou para ele, seria muita pressão para você administrar um mercado tão grande? Aí ele respondeu, apenas trate isso como um jogo, não leve isso tão a sério.

No jogo você tem que resolver problemas para passar de nível, o mesmo vale para administrar uma empresa. Quando se depara com um problema, você o trata como um processo de limpeza de nível, o que é mais semelhante ao meu pensamento anterior.

P: Se um dia Nada se desenvolver na escala da Vivo e do OPPO, como você administrará isso?

R: Acho que a gestão mais referência na China deveria ser a Huawei e a Alibaba. Suas capacidades organizacionais são muito fortes.

Minha situação ideal é que não precise fazer nada, mas a empresa esteja funcionando muito bem. O estado mais elevado de uma empresa é que você a construa com perfeição, mas a situação ficará pior se você interferir nela. Acho que as duas empresas acima estão mais próximas deste estado.

P: Que tipo de empresa você deseja que a Nothing se torne?

R: Não sei até onde quero ir. Quanto mais longe vou, menos confiável se torna. É como tentar desenhar um bolo.

Acho que embora o nome Nada seja um pouco engraçado, o estado mais elevado da tecnologia deveria ser Nada. Está em toda parte, menos invisível porque está completamente integrado em sua vida.

Parece bobagem e a tecnologia atual ainda está longe disso, mas é o que pensamos.

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